Proč SCRUM nefunguje?

Myslíme si, že ne. Stalo se pouze to, co je jevem provázejícím mnoho novinek. Po počátečním nadšení přichází realita. Často se prostě projevuje to, že pokusům o rychlou adaptaci nové manažerské metodiky dojde dech, opadne počáteční nadšení, poleví snaha o změnu a vyprchá podpora vedení firmy. To ale není vina SCRUMu. SCRUM totiž funguje. V článku se Vám pokusíme přiblížit proč tyto situace nastávají a jak se k jejich řešení stavíme my.

 

Často je problém již v prvopočátku, protože SCRUM (a ani žádná jiná metodika) není "samospasitelná". Setkáváme se s tím, že vedení firmy přijde s geniálním nápadem na optimalizaci svých teamů zavedením "Lean managementu", SCRUMu atd. v domění, že tím zázračně vyřeší všechny své problémy. Obvykle to tak ale nedopadne. Tato metodika zdaleka nepokrývá všechny kroky životního procesu projektu a prakticky se nedotýká iniciační fáze projektu, tj. neřeší "pre-sale". Stejně tak neřeší portfolio management, uzavření životního cyklu projektu a mnoho dalších aspektů. A na to se bohužel často zapomíná.

Je tedy zapotřebí na tuto metodiku pohlížet opravdu "jen" jako na framework vhodný k samotnému řízení vývoje a výstavby projektu, popř. k řízení zavádění změn v organizaci a ne jako na zázračný recept na ozdravení celé firmy. Zkrátka je zapotřebí vidět širší kontext a vnímat firmu jako komplexní systém, kde SCRUM určitě pomůže, ale jen v určitých oblastech.

 

Většinou probíhá zavádění takovéto změny formou "top-down", tj. manažeři něco nařídí, zaměstnanci se musí podvolit. Obvykle proběhnou jednorázová školení a trénink teamu. Často se chvíli opravdu SCRUM používá. Ovšem bez toho, aby zaměstnanci opravdu sami viděli přidanou hodnotu, to nefunguje dlouho. "Ten Daily SCRUM vlastně nemusí být daily, stačí obden. A vlastně stačí i jednou týdně. A ty retrospektivy, to zvládneme při výročním setkání firmy...". Lidé zkrátka často sklouzávají do zaběhlých kolejí, teamy mají přirozenou tendenci být rezistentní vůči změnám. A vznikne takzvaný "SCRUM-but" ("Yes, we use the SCRUM, but we don't do the retros and the daily SCRUM..."). 

Organizace by měly dbát na to, aby přechod na novou metodiku byl správně komunikován především jako výhoda pro teamy, jako zlepšení organizace jejich práce a komunikace s manažery. Je často nezbytné využít konzultaci poradenských firem, které mají se zaváděním "Agile" zkušenosti (ano, zde si "tak trochu" děláme reklamu :-), případně přímo využít, alespoň po nějakou dobu, zkušeného externího SCRUM Mastera. Ten může během svého působení ve firmě zaškolit vlastního interního zaměstnance, který pak bude "šířit evangelium" dále a "infikovat" tak ostatní zaměstnance tím správným nadšením plynoucím z porozumění tomu, že metodika je prostředkem k zefektivnění práce, zlepšení organizace a podpory komunikace.

 

Tento termín použil známý agilista Pat Guariglia z Elegant Agile ve své prezentaci na Agile Prague 2013. Naprosto přesně to vystihuje situaci kdy je SCRUM aplikován na team, který je pak zanechán zcela svému osudu. Často se to stane při "bottom-up" zavádění metodiky, kdy se sami členové teamů (správně) rozhodnou, že by chtěli zlepšit vlastní efektivitu zavedením SCRUMu. SCRUM v rámci teamu může i poměrně dobře fungovat, nicméně bez podpory managementu nebude mít pravděpodobně výraznější vliv na zlepšení fungování organizace. Buďto chybí manažerská podpora pro "agilizaci" dalších částí organizace, čímž se omezí možnost řešení dalších dílčích problémů (např. velmi častý problém nedostatečné komunikace mezi "sales" a "vývojem"), anebo dokonce dojde k situaci, kdy úspěšným zavedením SCRUMu pro jeden team "vyplynou na povrch" jiné problémy a vůči agilizované části organizace vznikne v ostatních departmentech odpor. Tato situace může být pro firmu velmi vážná a bez důsledné podpory vyššího managementu se neobejde.

Zde je třeba dbát na facilitaci komunikace mezi managementem a teamem, mezi jednotlivými sekcemi firmy a nastavit firemní procesy tak, aby pravidelnou komunikaci podporovaly. Členové agilních teamů musí v managementu cítit oporu a nesmějí jim být kladeny překážky např. v podobě diskomunikace s ostatními. Zásadní je šíření povědomí o agilních principech i ve vyšším vedení firmy.

 

SCRUM v České Republice není aktuálním tématem příliš dlouho. Bohužel málokdo má zkušenosti s aplikací tohoto frameworku ve velkých firmách. Jak funguje SCRUM ve společnosti, která má 300 zaměstnanců? Jak správně rozdělit teamy? Je správné vytváření teamů "per feature", nebo "per komponenta"? Jak vlastně v takto velké společnosti agilní metodiky zavádět? Naráz, nebo začít s jedním projektem, který pak bude šířit nadšení dál?

Tyto otázky rozhodně nemají snadné a často ani jednoznačné odpovědi. Organizace se zde typicky neobejdou bez konzultace zkušených agilistů, kteří jí pomohou vypracovat plán zavádění změny a upozorní předem na možné překážky a obtíže a také na to, jak je překonat. Vedení firmy taktéž musí plně chápat, že přechod k "Agile" může být relativně nákladnou záležitostí, která se dotkne celé společnosti a která se ale v středně a dlouhodobém horizontu rozhodně vyplatí.

 

SCRUM tedy rozhodně není za zenitem, naopak trend příklonu k agilním metodikám je správný, jak ostatně říkají i statistiky úspěšnosti projektů a report State Of Agile. Při zavádění je třeba nevynechat širší kontext organizace, vytrvat ve snaze o změnu a hlavně správně komunikovat. Konec konců za každým projektem jsou lidé a jeho úspěch či neúspěch stojí na jejich interakci.

 

 

 

Pokud Vás článek zaujal, nebo byste se rádi dozvěděli víc o našich službách v oblasti agilního managementu, napište nám. Možná Vás zaujme i náš "hands-on" LEGO workshop, kde si můžete zábavnou formou Scrum vyzkoušet. Veškeré materiály k němu máme zdarma na webu ;-)